一、國(guó)有(yǒu)企業(yè)薪酬績效管理(lǐ)存在市船的(de)問(wèn)題

1、 崗位管理(lǐ)層面

• 崗位體(tǐ)系混亂，缺乏清晰的北謝(de)員(yuán)工(gōng)晉升路(lù)徑，人(rén)才和紙發展的(de)預期不明(míng)确；

• 崗位職責不明(míng)确，不同崗位之間(jiān)存在相(xiàng)互靜了推诿現(xiàn)象，工(gōng)作(zuò)效率不高(gāo)；

• 崗位任職資格不規範，人(rén)事(shì)任免主觀性吃就大；

• 崗位編制不合理(lǐ)，缺乏定崗定編定員(y妹他uán)的(de)标準規範和(hé)有(yǒu)效操作(zuò)指導；

2、 薪酬激勵層面

• 缺乏清晰的(de)激勵理(lǐ)也微念，激勵導向不明(míng)确，價值取向混亂；

• 薪酬水(shuǐ)平偏低(dī件爸)，市(shì)場(chǎng)競争力缺乏，核心人(r報照én)才流失率增加；

• 對(duì)不同崗位的(de)湖業差異性認識不足，導緻內(nèi)部價值分配的(de)站裡不公平，大鍋飯現(xiàn)象嚴重；

• 收入和(hé)付出不匹配，績效貢獻與薪酬收入不成正相(xiàng)關，員(y樹我uán)工(gōng)滿意度低(dī)，工(gōng)作(zuò)熱情不高(gāo)；

• 薪酬管理(lǐ)制度陳舊(jiù)或散亂，薪酬管理(lǐ)的(de呢業)随意性大，薪酬調整預期不明(míng)朗；

3、 績效管理(lǐ)層面

• 績效管理(lǐ)理(lǐ)念停多開留在“績效考核”層面，還(hái)沒有(yǒu)完區懂全理(lǐ)解“績效管理(lǐ)”；

• 績效管理(lǐ)與戰略規劃明(míng)顯脫節，績效文(wén)化(huà從黑)尚未形成；

• 績效指标設定過于繁瑣或者過于簡單，指标針對(du什冷ì)性及導向性弱，重點不突出；

• 績效目标設定過高(gāo)或過低(dī)，随意性大；

• 績效目标達成的(de)過程生現缺乏監督和(hé)管理(lǐ)，績效管理(lǐ)缺乏溝通(tōng)愛舞，很(hěn)多員(yuán)工(gōng)不知情；

• 績效評價主觀性強、主體(tǐ)不當，缺乏科(kē)學評價方法，績效評厭上價結果難以服衆；

• 績效評價結果僅僅用于工(gōng)資拍歌分配，未滿足員(yuán)工(gōng)多方位需求；

 二、人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系

随着國(guó)有(yǒu)企業(yè)市(shì)場(chǎng)化(huà)轉型的(de)推也要進，如何激勵人(rén)、開(kāi)發人(rén)，提高(gāo姐家)人(rén)力資源利用效率是公司管理(lǐ)層必須面臨的(de)問(wèn)題。人(ré影什n)力資源管理(lǐ)包括人(rén)力資源規劃讀吃、人(rén)員(yuán)招聘選拔、人(rén)員(yuán)配不見置、工(gōng)作(zuò)分析與崗位評價、薪酬管理學票(lǐ)與激勵、績效管理(lǐ)、員(yuán)工(gōng)培訓與開(kāi)發、員現制(yuán)工(gōng)關系等幾個(gè懂的)環節。

圖：人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ制筆)系

      三、薪酬績效管理(lǐ)咨詢服務內(nèi)容

睿立方咨詢将通(tōng)過提供以下(x我錢ià)服務幫助客戶建立類别清晰、層級精簡、權責明(míng)确、通秒遠(tōng)道(dào)順暢的(de)崗位管理(lǐ)體(tǐ火視)系，內(nèi)部公平與外(wài)部公平兼顧的(de)薪酬開月分配體(tǐ)系、科(kē)學合理(lǐ)的(購火de)績效管理(lǐ)體(tǐ)。

1、 崗位調研與梳理(lǐ)

• 對(duì)現(xiàn)有(yǒu)公司書都職位體(tǐ)系進行調研和(hé)梳理(lǐ)，分析組織主要職能雨刀、明(míng)确部門使命和(hé)關鍵職責；

2、 薪酬內(nèi)外(wài)部調研與診斷

• 從(cóng)員(yuán)工(gōng)薪酬滿意度、薪酬策略靜到、薪酬水(shuǐ)平、薪酬結構、薪酬管理(lǐ)制度執做子行情況等方面進行薪酬管理(lǐ)現(xiàn)狀診斷分析；

• 主要是利用數據庫或者第三方專業(yè)薪酬調查的(de)力量，結合客戶實際，對(線慢duì)同一行業(yè)或者典型企業(yè)的(de海在)薪酬水(shuǐ)平、薪酬結構等進行調查在店，并進行分析比較；

3、 績效管理(lǐ)調研與診斷

• 從(cóng)績效指标與目标達成、績效管理(lǐ)體(tǐ)系與制度、績要書效評價與結果運用、績效管理(lǐ)滿意度等角度全面分析績效管理(lǐ)中存在還窗的(de)問(wèn)題；

4、 戰略理(lǐ)解與理(lǐ)念梳理(lǐ)

• 主要包括對(duì)業(yè)務屬性、業(yè)務發展階段、業要美(yè)務關鍵要素及戰略定位、戰略目标和(hé)我離戰略關注點的(de)理(lǐ)解，以及業(yè)務差異性和(hé)戰略重點對(duì著農)于薪酬激勵、績效管理(lǐ)和(hé)人(r看章én)才發展的(de)要求；

• 通(tōng)過高(gāo)層研讨會的(de)形式總結、梳理(lǐ)應該建立的呢得(de)薪酬激勵與績效管理(lǐ)理(lǐ)念體(tǐ)系。

5、 崗位體(tǐ)系優化(huà)

• 優化(huà)崗位層級及結構，建立分層分類關輛的(de)職位體(tǐ)系，明(míng)确職業(yè)發展路(l呢們ù)徑；

• 進行工(gōng)作(zuò)分析，厘清崗位職責土資，明(míng)确崗位職權、分工(gōng)、工視大(gōng)作(zuò)目标、工(gōng)作(zu你跳ò)關系、任職資格、崗位定編等，形成崗位說坐月(shuō)明(míng)書(shū)；

6、 崗位價值評估

• 設計(jì)崗位價值評估模如輛型，開(kāi)展崗位價值評估，形成适合公司實際發展情況的(de)崗位價值系數表，為(黃山wèi)薪酬激勵體(tǐ)系設立奠定基礎。

7、 薪酬與福利體(tǐ)系設計(jì)

• 根據內(nèi)部不同崗位的(de)屬性差異，以及崗位、績效、能力等不同還道激勵導向，設計(jì)薪酬與福利體(tǐ)系，包括但(dàn)不限于：拿著薪酬策略、薪酬結構與水(shuǐ)平、動态調薪機(jī)制、福利體(tǐ)系、薪酬知劇套算(suàn)與差異處理(lǐ)等；

• 優化(huà)薪酬管理(lǐ)流程，完腦資善薪酬管理(lǐ)制度。

8、 績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)

• 根據公司發展戰略，建立多元化(huà)績效激勵約束體(tǐ)系，建立完善績效錯冷管理(lǐ)閉環，包括但(dàn)不限于：績效管理(lǐ)模式構地刀建（考核對(duì)象、考核工(gōng)具、考核周期、考核主體(tǐ)、考核黃報方式、考核規則）、績效考核體(tǐ)系構建與實施方案（戰略目标分解、績效考核指标庫、厭的績效考核實施方案）、績效考核結果應用等。

• 優化(huà)績效管理(lǐ)流程，完善績效管理(lǐ)制度；

9、 薪酬績效管理(lǐ)體(tǐ)系實施與調整

• 現(xiàn)有(yǒu)崗位定級定等，完成薪酬套她師改，進行薪酬試算(suàn)和(hé)調整；

• 協助指導客戶進行績效指标制花兵定、績效目标确定與分解、績效合約簽署、績效過程監督、績視廠效評分及結果運用，根據試運行結果對(duì)績效管理(lǐ)體(t海體ǐ)系進行調整優化(huà)；

• 通(tōng)過宣講、專題培訓、跟蹤輔導及答(dá)疑等方式，推進薪酬績效管理(lǐ月分)體(tǐ)系落地(dì)實施。

四、薪酬績效管理(lǐ)咨詢服務成果

• 《公司組織及崗位職能手冊》

• 《崗位價值評估方案》

• 《公司薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)方案》短弟

• 《公司薪酬管理(lǐ)辦法》

• 《公司薪酬套改實施方案》

• 《公司績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)方案》

• 《公司績效考核指标庫》

       • 《公司績效管理(lǐ)辦對生法》