一 、國(guó)有(yǒu)企業(yè國物)組織管控可能存在的(de)問(wèn)題

• 集團規模快速擴張，但(dàn)是“大而不強”、“集而不團”；

• 總部“機(jī)關化(huà)”、“行政化(huà)”歌我特征明(míng)顯，總部價值創造能力弱；

• 法人(rén)治理(lǐ)結構有(yǒu)待完善，黨錯劇委會、董事(shì)會、監事(shì)會、經理(術在lǐ)層職責不明(míng)，人(rén)治色彩鮮讀懂明(míng)，重大決策的(de)質量不高(gāo)，決策風好街(fēng)險難以控制。

• 組織架構無法與公司戰略相(xiàng)适應，組織結構的書視(de)科(kē)學性和(hé)運行效率有(yǒu)待提升。具體但錯(tǐ)表現(xiàn)：組織架構雖已形成專業(yè)化(huà)分工作地(gōng)，但(dàn)仍存在部門職能定位不明(míng)确、職能弱花暗化(huà)、職能交叉重疊等現(xiàn)象；管理(lǐ)朋習層級上(shàng)，存在多頭領導、行政層級與業(yè)務層級沖突等現(xiàn)象；日(rì)常多信決策機(jī)制運轉不完善，信息溝通(tōng)不暢、導緻和畫執行力差、工(gōng)作(zuò)效率低睡話(dī)等。

• 管控體(tǐ)系建設零碎，作日尚未建立系統的(de)集團管控體(tǐ)系門你。具體(tǐ)表現(xiàn)為(wèi我空)：總部定位不清晰；總部與子(zǐ)公司之間(jiān)得短的(de)權責劃分模糊，難以平衡風(fēng)險管控與運營效率；總部管控裡弟重點識别不清晰，導緻“事(shì)無巨細，責無旁貸”；不同業(yè)務單元之間(ji行亮ān)的(de)差異性考慮不足，管控一刀(dāo)切等。

• 關鍵職能領域缺乏系統的(de)、有(yǒu)效的(de)管控。比如：投資決策和(業中hé)投後管理(lǐ)職能薄弱，投資決策效率低(dī)、投資風(fēng)險兵店大；财務管理(lǐ)尚處于核算(suàn新區)型财務階段，預算(suàn)管理(lǐ)、财務決策支持、财務監控等重要職能的(de)弱化(h黃區uà)和(hé)缺失；人(rén)才短缺近討與人(rén)員(yuán)富裕并存，人(rén)才隊伍結構性矛盾突出；人(rén)才培養和但員(hé)開(kāi)發、激勵約束機(jī)制等核心職能沒有(yǒu)發揮或發揮不足等。

 二、組織管控體(tǐ)系框架

圖：組織管控體(tǐ)系框架

      三、組織管控咨詢服務內(nèi)容

睿立方咨詢将從(cóng)組織效能診斷、總部定位與樹業管控模式設計(jì)、治理(lǐ)機(jī)制完善、組織來女結構優化(huà)、權責體(tǐ)系構建、組織管控實施輔導等方面幫助客戶形成完整的(de)組織管控慢那體(tǐ)系并推動落地(dì)實施。

1、 組織效能診斷

• 針對(duì)企業(yè)存在的(de)組織效能存在的(de)管理(lǐ)問(wèn少票)題，從(cóng)總部功能、治理(lǐ)結構、組木鐵織設計(jì)、權責體(tǐ)系、職能管控等多個(gè)維度進行詳細診斷，數大明(míng)确存在的(de)組織效能問(wèn)題；

• 參照(zhào)标杆企業(yè)的(de)組織架構設計(jì)以及組織效能管理笑我(lǐ)，對(duì)存在的(de)問(wèn)題提出相(xiàng)應的(de兵金)解決方案。

2、 總部定位與管控模式設計(jì)

• 通(tōng)過充分的(de)調研、分山術析與論證，明(míng)确集團總部的(de)定位；

• 根據下(xià)屬組織的(de)所有(yǒu)權結構、戰略定位紅黑、發展階段、企業(yè)規模等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式；

• 明(míng)确各事(shì)業(yè)部、分（子(zǐ)）公司的(de)核心管控權村雪限；

3、 治理(lǐ)機(jī)制完善

• 把黨的(de)領導融入公司治理(lǐ)，厘清從門黨組織、董事(shì)會、監事(shì)會、總經理(lǐ)辦公會等治理(lǐ)歌東主體(tǐ)的(de)權責邊界； 

• 規範和(hé)完善黨委會、董事(熱哥shì)會、監事(shì)會及經營層的(de)組織結構、議你唱(yì)事(shì)規則和(hé)工(gō從男ng)作(zuò)規則；

• 建立董事(shì)會和(hé)經營層的(de跳嗎)激勵約束機(jī)制；

4、 組織結構優化(huà)設計(jì)

• 分析現(xiàn)有(yǒu)組織結構、職能與戰略的(de)匹配程度，明(mín費農g)确組織結構調整優化(huà)方向；

• 深刻理(lǐ)解業(yè)務價值鏈，結合組織結構優化(huà)原則進開人行組織結構優化(huà)，明(míng)晰部門職能和(hé)崗位職責；

5、 權責體(tǐ)系構建

• 逐步分解、理(lǐ)清各單位/部門、各崗位責權從國邊界；

• 将企業(yè)各關鍵事(shì)項在各環節、崗位的(de)權限予以明(míng)确，去書構建形成完善的(de)企業(yè)權責體(tǐ)系。

6、 組織管控實施輔導

• 通(tōng)過宣講、專題培訓等，使員(yuán)工(gō一訊ng)充分認識和(hé)理(lǐ)解組織管控體(tǐ)系的(de)內(nèi)容和(h火姐é)意義，有(yǒu)效推動管理(lǐ)變革。

四、組織管控咨詢服務成果

• 《組織管控診斷報告》

• 《組織管控設計(jì)方案》

• 《組織職能及崗位手冊》

• 《母子(zǐ)公司關鍵事(shì)項權責分配表》