一、國(guó)有(yǒu)企業(yè)薪酬績樂匠效管理(lǐ)存在的(de)問(wèn)題

1、 崗位管理(lǐ)層面

• 崗位體(tǐ)系混亂，缺乏清晰的(d分員e)員(yuán)工(gōng)晉升路(lù)徑，人(rén場中)才發展的(de)預期不明(míng)确；

• 崗位職責不明(míng)确，不同崗位之間(jiān)存在相(x新紙iàng)互推诿現(xiàn)象，工(gōng)作(好很zuò)效率不高(gāo)；

• 崗位任職資格不規範，人(rén)事友美(shì)任免主觀性大；

• 崗位編制不合理(lǐ)，缺乏定崗定編定員(yuán)的(d窗暗e)标準規範和(hé)有(yǒu)效操作湖山(zuò)指導；

2、 薪酬激勵層面

• 缺乏清晰的(de)激勵理(lǐ做刀)念，激勵導向不明(míng)确，價值取向混亂；

• 薪酬水(shuǐ)平偏低(dī船樂)，市(shì)場(chǎng)競争力缺乏，核心人(rén)才流失劇化率增加；

• 對(duì)不同崗位的(de)差異性認識不足，導緻內(nèi)部價值分配的(de)視務不公平，大鍋飯現(xiàn)象嚴重；

• 收入和(hé)付出不匹配，績效貢獻與薪酬收入不成正相(xi區風àng)關，員(yuán)工(gōng)滿意度低(dī)，工(gōng)作(zuò)熱情不爸海高(gāo)；

• 薪酬管理(lǐ)制度陳舊(這子jiù)或散亂，薪酬管理(lǐ)的(de)随意性大，薪酬調整預期不明(míng)朗；

3、 績效管理(lǐ)層面

• 績效管理(lǐ)理(lǐ)念停留在月黃“績效考核”層面，還(hái)沒有(yǒu)完全理(lǐ)解“績效管理(lǐ計吧)”；

• 績效管理(lǐ)與戰略規劃明(míng)顯脫節，績效文(wén通照)化(huà)尚未形成；

• 績效指标設定過于繁瑣或者過于簡單，指标針對(duì)性及導向性弱，重點不突一樂出；

• 績效目标設定過高(gāo)或過低(dī)，随意性為黃大；

• 績效目标達成的(de)過程缺乏監督和(hé)管理(lǐ)，績效管理厭能(lǐ)缺乏溝通(tōng)，很(hěn)多員(yuán)樂刀工(gōng)不知情；

• 績效評價主觀性強、主體(tǐ)不當，缺乏科子暗(kē)學評價方法，績效評價結果難以服衆；

• 績效評價結果僅僅用于工(gōng)資分配，未滿足員(yuán)工(gōng)多方位需討商求；

 二、人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系

随着國(guó)有(yǒu)企業(yè)見微市(shì)場(chǎng)化(huà)轉型的(de)推進，吃現如何激勵人(rén)、開(kāi)發人(rén)，提高(市金gāo)人(rén)力資源利用效率是公司懂雪管理(lǐ)層必須面臨的(de)問(wèn)題。人(rén)力資源管理(快高lǐ)包括人(rén)力資源規劃、人(rén)員(yuán裡動)招聘選拔、人(rén)員(yuán)配置、工(gōng)作(zuò)分析與崗位件個評價、薪酬管理(lǐ)與激勵、績效管理(lǐ)話日、員(yuán)工(gōng)培訓與開(kāi)發、員(yuán)工(gōng)土就關系等幾個(gè)環節。

圖：人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)懂請系

      三、薪酬績效管理(lǐ)咨詢服務內(nèi)容

睿立方咨詢将通(tōng)過提供以下(xià)服務幫助客戶建立類别清晰、層頻兒級精簡、權責明(míng)确、通(tōng)道(dào)順暢的(de)崗位管理(lǐ吃校)體(tǐ)系，內(nèi)部公平與外(wài)部公平兼顧的(de)薪酬分配體(tǐ)系、科(k城電ē)學合理(lǐ)的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)。

1、 崗位調研與梳理(lǐ)

• 對(duì)現(xiàn)有(yǒu)公司職位體志姐(tǐ)系進行調研和(hé)梳理(lǐ)，分析組織主要職能、明(míng)确部門使嗎照命和(hé)關鍵職責；

2、 薪酬內(nèi)外(wài)部調研與診斷

• 從(cóng)員(yuán)工(gōng)薪酬滿意度、薪酬策略、薪酬水(shuǐ)懂間平、薪酬結構、薪酬管理(lǐ)制度執行情況等方面進行薪酬管理(lǐ)現(xià冷對n)狀診斷分析；

• 主要是利用數據庫或者第三方專業(yè)薪酬調查的(de)力量，結合客戶實快你際，對(duì)同一行業(yè)或者典型企業(yè)的(de)薪酬水(shuǐ)平、薪酬結構輛下等進行調查，并進行分析比較；

3、 績效管理(lǐ)調研與診斷

• 從(cóng)績效指标與目标達海能成、績效管理(lǐ)體(tǐ)系與制度、績效評價與結果運用、績效管理(lǐ)滿意度等角度全行對面分析績效管理(lǐ)中存在的(de)問(wèn)題；

4、 戰略理(lǐ)解與理(lǐ)念梳理(lǐ)

• 主要包括對(duì)業(yè)務屬性、業森器(yè)務發展階段、業(yè)務關鍵要素及戰略得睡定位、戰略目标和(hé)戰略關注點的(de)理(lǐ)解，以及業(yè)務差異現男性和(hé)戰略重點對(duì)于薪酬激勵、績效管理(lǐ)和(hé)人(r冷厭én)才發展的(de)要求；

• 通(tōng)過高(gāo)層研讨會的(de)市見形式總結、梳理(lǐ)應該建立的(de)薪酬激勵為廠與績效管理(lǐ)理(lǐ)念體(tǐ)系。

5、 崗位體(tǐ)系優化(huà)

• 優化(huà)崗位層級及結構，建立分層分類的(de)職位體(tǐ)系，明(m購白íng)确職業(yè)發展路(lù)徑；

• 進行工(gōng)作(zuò)分析，厘清崗位行村職責，明(míng)确崗位職權、分工(gōng)、工(gōng)作(zuò)目标、音弟工(gōng)作(zuò)關系、任職資格、崗位電樹定編等，形成崗位說(shuō)明(míng)書(shū)；

6、 崗位價值評估

• 設計(jì)崗位價值評估模型，開(kāi)展崗位價值評估，形成适合公也我司實際發展情況的(de)崗位價值系數表，為(wèi)薪酬激勵很裡體(tǐ)系設立奠定基礎。

7、 薪酬與福利體(tǐ)系設計(jì)

• 根據內(nèi)部不同崗位的(de)屬性差異，以用行及崗位、績效、能力等不同激勵導向，設計(離鐘jì)薪酬與福利體(tǐ)系，包括但(dàn)不限于：薪酬電在策略、薪酬結構與水(shuǐ)平、動态調薪機(jī)制、福利體(tǐ)系件也、薪酬套算(suàn)與差異處理(lǐ)等；

• 優化(huà)薪酬管理(l你體ǐ)流程，完善薪酬管理(lǐ)制度。

8、 績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)

• 根據公司發展戰略，建立多元化物子(huà)績效激勵約束體(tǐ)系，建立完善績效管理(lǐ)閉環，包括但(dàn)不限于：績效對內管理(lǐ)模式構建（考核對(duì)象、考核工(gōng)具、考核周期費做、考核主體(tǐ)、考核方式、考核規則）、績效考核體(tǐ)系構建與實施方票玩案（戰略目标分解、績效考核指标庫、績效考核實施方案）、績效考核結果應商票用等。

• 優化(huà)績效管理(lǐ喝火)流程，完善績效管理(lǐ)制度；

9、 薪酬績效管理(lǐ)體(tǐ)系實施與調整

• 現(xiàn)有(yǒu)崗位定級定等，完成薪酬套改，進行薪酬試算(suàn)和(h文地é)調整；

• 協助指導客戶進行績效指标制定、績效目标确定與分解、績效合土醫約簽署、績效過程監督、績效評分及結果運用，根據試運行結果對(duì)績效管理(lǐ)體紙不(tǐ)系進行調整優化(huà)；

• 通(tōng)過宣講、專題培訓、跟蹤輔導及答(dá)疑等方式路關，推進薪酬績效管理(lǐ)體(tǐ)系落地(dì)實施。

四、薪酬績效管理(lǐ)咨詢服務成果

• 《公司組織及崗位職能手冊》

• 《崗位價值評估方案》

• 《公司薪酬管理(lǐ)體(t現算ǐ)系設計(jì)方案》

• 《公司薪酬管理(lǐ)辦法》

• 《公司薪酬套改實施方案》

• 《公司績效管理(lǐ)體(tǐ)系設海做計(jì)方案》

• 《公司績效考核指标庫》

       • 《公站廠司績效管理(lǐ)辦法》