一 、國(guó)有(yǒu)企業(yè)組織管控可能存在的(de)問(wèn)題

• 集團規模快速擴張，但(dàn)是“大而不強”、制很“集而不團”；

• 總部“機(jī)關化(huà)”、“行政化(huà)”特征放秒明(míng)顯，總部價值創造能力弱；

• 法人(rén)治理(lǐ)電紅結構有(yǒu)待完善，黨委會、董事(shì)會、監事(shì)會、長知經理(lǐ)層職責不明(míng)，人(rén)治色彩鮮明(míng)，重大時校決策的(de)質量不高(gāo)，決策風(fēng)險難以控制。

• 組織架構無法與公司戰略相(xià暗媽ng)适應，組織結構的(de)科(kē)學性和(hé)運行效率有(yǒu)待提升電信。具體(tǐ)表現(xiàn)：組織架構雖已形成專業(yè)化(huà)分工(gōng)，媽跳但(dàn)仍存在部門職能定位不明(míng)确、職能弱化(huà)、職能交叉重疊等現(xi到唱àn)象；管理(lǐ)層級上(shàng)，存在多暗購頭領導、行政層級與業(yè)務層級沖突等現(xiàn)象；日(rì)常決策機(商少jī)制運轉不完善，信息溝通(tōng)不暢、導緻執行力差、工(gō男家ng)作(zuò)效率低(dī)等。

• 管控體(tǐ)系建設零碎，尚未建立系統的(de)集團管控體(t冷議ǐ)系。具體(tǐ)表現(xiàn)為(wèi)：總部定位不清晰；總部與子(zǐ)公司之間(ji船現ān)的(de)權責劃分模糊，難以平衡風(fēng)險管控與運營效率；總部管控重點識别不清晰影理，導緻“事(shì)無巨細，責無旁貸”；不同業(yè但拿)務單元之間(jiān)的(de)差異性考慮年舞不足，管控一刀(dāo)切等。

• 關鍵職能領域缺乏系統的(de)、有(林放yǒu)效的(de)管控。比如：投資決策和(hé)投後管理(lǐ)職能薄弱，投資決策效率低(dī)美科、投資風(fēng)險大；财務管理(lǐ)尚處于核算(suàn)型财務階段，預算(suàn)這計管理(lǐ)、财務決策支持、财務監控等重要職能的(de)弱化(huà)和(hé)缺話熱失；人(rén)才短缺與人(rén)員(yuán)富裕并存，人(rén)才隊伍物道結構性矛盾突出；人(rén)才培養和(hé)開(kāi)發、激勵約束機(jī)制等鄉了核心職能沒有(yǒu)發揮或發揮不足等。

 二、組織管控體(tǐ)系框架

圖：組織管控體(tǐ)系框架

      三、組織管控咨詢服務內(nèi)容

睿立方咨詢将從(cóng)組織效能診斷、總部定位與管控模式設計(jì)、治理(信水lǐ)機(jī)制完善、組織結構優化(huà)、權責體(tǐ)系構建、組織管控實紙計施輔導等方面幫助客戶形成完整的(de)組織管控體(tǐ)系并推動落地(dì)實施。

1、 組織效能診斷

• 針對(duì)企業(yè)存在的(de)組織效能存在的(de)管理(線村lǐ)問(wèn)題，從(cóng)總部功能、治理(lǐ)結構、組織設計(jì)計子、權責體(tǐ)系、職能管控等多個(gè)維度進行詳細診斷，明(míng)确存在的(de)組織效能機章問(wèn)題；

• 參照(zhào)标杆企業(yè)的(d民南e)組織架構設計(jì)以及組織效能管理(lǐ)，對(duì)存在樹司的(de)問(wèn)題提出相(xiàng)應的(鐵秒de)解決方案。

2、 總部定位與管控模式設計(jì)

• 通(tōng)過充分的(de)調研、分析他信與論證，明(míng)确集團總部的(de)定位；

• 根據下(xià)屬組織的(de)所有(yǒu)跳鄉權結構、戰略定位、發展階段、企業(yè)愛對規模等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式；

• 明(míng)确各事(sh船子ì)業(yè)部、分（子(zǐ)）公司的(de)核心管控權限；

3、 治理(lǐ)機(jī)制完善

• 把黨的(de)領導融入公司治理(lǐ)，厘清黨組織、董事(少外shì)會、監事(shì)會、總經理(lǐ)辦公會等治理(lǐ)主體匠紙(tǐ)的(de)權責邊界； 

• 規範和(hé)完善黨委會、董事(s湖暗hì)會、監事(shì)會及經營層的(de)組織結構、議(yì動森)事(shì)規則和(hé)工(gōng)作(zuò)規則；

• 建立董事(shì)會和(hé)經營層的議空(de)激勵約束機(jī)制；

4、 組織結構優化(huà)設計(jì)

• 分析現(xiàn)有(yǒu)組織結構、職能與見話戰略的(de)匹配程度，明(míng)确組織結構調整優化(huà)方這為向；

• 深刻理(lǐ)解業(yè)務價值腦妹鏈，結合組織結構優化(huà)原則進行組織結構優化(huà書厭)，明(míng)晰部門職能和(hé)崗位職責；

5、 權責體(tǐ)系構建

• 逐步分解、理(lǐ)清各單金了位/部門、各崗位責權邊界；

• 将企業(yè)各關鍵事(sh些就ì)項在各環節、崗位的(de)權限予以明(míng)确，短訊構建形成完善的(de)企業(yè)權責體(tǐ)系。

6、 組織管控實施輔導

• 通(tōng)過宣講、專題培訓等，使員(yuán)工(gōng)充分認識和(h說照é)理(lǐ)解組織管控體(tǐ)系的(de)內(nèi)容路些和(hé)意義，有(yǒu)效推動管理(lǐ)變革。

四、組織管控咨詢服務成果

• 《組織管控診斷報告》

• 《組織管控設計(jì)方案》

• 《組織職能及崗位手冊》

• 《母子(zǐ)公司關鍵事(家笑shì)項權責分配表》